當專案開始後，團隊中的每個成員，每天都會為了跟上進度而努力工作。然而，身為一個專案經理(PM/PjM)，我們要怎麼用準確的描述方式，來告訴我們的團隊成員們，現在進行到一半的專案進行得如何呢？

難道只能用「快來不及了」、「應該來得及吧」、「儘快」、「落後/超前了一些」這類主觀的敘述嗎？我們有沒有能客觀、具體描述專案進度的表示法呢？這時，就可以利用實獲值分析，來實現實獲值管理(EVM) 。

閱讀本文前，需先具備以下相關概念：

• Triple Constraint 管理三限制 (或稱：專案金三角、專案三大基準、專案三角形)

• 工作分解結構(WBS) 以及 專案進度規劃(PMS)

實獲值是甚麼?

實獲值管理(EVM)，是一種將專案管理三大基準(time, scope, cost)整合實際進度後進行運算，即可換算出目前實際績效的管理方法。當一個PM學會運用這套表示法後，對專案的績效就能使用更加客觀、共通的語言來描述，在日常專案溝通上也能達成質的飛躍哦！

開始運算前，我們需要先準備好以下數據：
• 總預算 (BAC, Budget at completion)：按照計畫，預計在整個專案的花費 (單位:元)
• 實際成本 (AC, actual cost)：實際上，目前已花掉的金額 (單位:元)
• 按照計畫，目前應完成的比率 (單位: %)
• 實際上，目前已完成的比率 (單位: %)

接下來，計算專案價值 (單位:元)：
• 計畫值 (PV, planned value) = BAC x 預計完成的% (按照計畫，目前專案的應有價值)
• 實獲值 (EV, earned value) = BAC x 實際完成的% (實際上，目前專案已產生的價值)

目前為止，專案的績效如何?

了 BAC、AC、PV、EV 這四種數據後，我們就能算出來，現在專案是超前?落後?、是節省了預算?還是超支了呢? 可以使用績效指標 (performance index) 來表示績效表現程度；或用變異分析 (Variance Analysis) 來表示實際金額。

• 成本績效指標 (CPI, cost performance index) = EV/AC ( >0代表省錢；<0代表超支)
• 進度績效指標 (SPI, schedule performance index) = EV/PV ( >0代表超前；<0代表落後)
• 成本變異 (CV, cost variance) = EV-AC (目前為止，具體省了多少錢?)
• 進度變異 (SV, schedule variance) = EV-PV (目前為止，超前的進度換算成金額是多少錢?)

專案的未來進度樂觀嗎? 手上剩下的預算還夠嗎?

現在我們已經知道，目前為止專案進行得如何了。那麼我們就要來算算看，目前我們手上的時間和預算夠不夠完成這個專案呢？如果專案能很輕鬆地完成，那麼就可以在下次做類似專案時，調整預算與範疇的規畫，使往後的專案利潤提升、減少資源浪費；即使發現情況真的不樂觀，我們也可以在災難實際發生前事先做好準備，不論是趕緊提前申請追加預算、縮小施作範圍、或是提前中斷專案來止血，都能將可能的損失給減到最低。

來比較理想與現實之間的差異吧：
• 完工成本預估值 (EAC, Estimate at complete) = BAC/CPI (按照現況需要多少總預算?)
• 完工尚需成本 (ETC, Estimate to complete) = EAC-AC (按照現況要完成專案還需要花多少錢?)
• 完工變異 (VAC, Variance at complete) = BAC-EAC (按照現況，BAC到最後會剩多少?)

接下來，來試算看看完成專案目標的難度，也就是 完工績效指標 (To-complete performance index, TCPI)，>1 代表有困難：
• 如果維持原預算(BAC)，完成難度如何 = (BAC-EV)/(BAC-AC)
• 如果使用修訂後的預算(EAC)，完成難度如何 = (BAC-EV)/(EAC-AC)

實際操作看看！

百聞不如一試，就拿實際的例子來操作看看吧？我寫了一個簡單的示例方便理解，計算過的結果不會儲存，可以放心使用。當然，實際應用還是寫到自己常用的工作環境比較好^^

來實際操作看看：EVM 試算小工具 – by bonnie chou